主題一：補助與生態觀察

主持人｜徐亞湘／國家文化藝術基金會董事

   觀察2020至2025年 Taiwan Top 舞蹈入選團隊約21至23個，呈現「留任、退場與新進」的循環，顯示生態具流動性與穩定性並存。舞蹈風格認定也有所拓展，涵蓋現代當代、馬戲、原住民當代舞蹈、科技藝術、共融藝術，甚至街舞等不同的身體風格。AI崛起也促使舞蹈界與科技藝術實務有更多跨域合作，虛實共演成為另一種展演方式。

   舞蹈組多數團隊具國際巡演能力，但在全球預算縮減下，面臨行政、語言與成本壓力，如何兼顧國內外市場與長期合作成為關鍵。面對國內觀眾流失，業界興起舞蹈實驗室與短篇創作平台，提供新秀機會，但也造成觀眾限縮於同溫層等問題。財務上，團隊對補助依賴提高，恐影響自主經營能力；團隊需平衡藝術品質、經營策略與核心理念，建立行政與創作者的信任，透過長期規劃，在創新與穩定間取得平衡，以促進永續發展。

音樂組整體獲補助團隊呈現穩定發展與流動並存的樣態。每年約35團申請、20團獲補助，補助占年度支出約11%。團隊類型多元，包括合唱、管絃、民族樂與室內樂等，但專業化程度不一，部分由業餘轉型而來，地域上以台北為主，新進與退場形成循環。

在展演上，團隊多偏重演奏技術提升，跨界合作較少，與劇場或新技術連結稍不足。營運方面，組織創新須具備支撐變革的能力，並建立團隊成員共識。而部分團隊成立子團或承接專案，導致行政負荷過重，削弱原有創作及展演製作量能。建議團隊需重新檢視營運及藝術理念、強化發展動能，同時積極培育具備專業行政能力及劇場知識的核心人員。

觀眾經營上，售票觀眾多仰賴親友與學員，需強化經營與互動並拓展新族群。外縣市巡演亦須理解在地市場，進行差異化的行銷策略。財務上，除票房收入外，可積極尋找企業贊助，從「交朋友」開始，並利用 ESG 的社會責任（S）面向去爭取，同時建議應逐步降低對補助的依賴。

戲劇團隊在營運上須建立清晰核心思維，首要是將「金錢焦慮」與「藝術實務」分離，避免資源壓力主導創作，才能拓展視野並延續團隊生命。補助應視為可擴散的種子，重在長期培育與發展，而非短期消耗。當前劇場生態逐漸公司化，制度雖趨成熟，但仍面臨法規不足與年輕創作者競爭激烈等挑戰。

在永續經營上，劇團需建立四項環形結構：一是製作與跨界合作，二是論壇與工作坊以強化社群連結，三是檔案整理與反思以累積知識，四是深化劇團精神與核心價值。戲劇不僅是藝術，更是社會與成人教育的媒介，應以生命經驗為美學基礎。

以《Shapes 5.5》為例，從實驗創作到數位典藏與展演，展現資源循環與永續發展的可能。對於TT團隊而言，應提升美學高度，結合技術創新與表演形式，並以長期規劃取代盲目追逐趨勢，穩健發展自身定位。

李國俊委員由藝術本質與產業結構切入剖析，指出源於祭神儀式的戲曲，是一門融合歌舞與敘事的綜合藝術，並以「聲腔曲藝」為其核心。時至今日，以歌仔戲與布袋戲為主的戲曲演出，仍頻繁活躍於民間廟會與信仰活動中。相較於政府補助，民間酬神請戲的資源更具彈性與規模，不僅是團隊重要的經濟來源，更彰顯出戲曲深植於民間的強韌生命力。此外，戲曲亦展現出極佳的跨文化流動性，除演出場域延伸至多元的宗教劇場外，在海外華人社群中亦維持高度活躍。

針對 TT 團隊的評選，李委員強調，除具備基本演藝水準外，團隊的「整體競爭力」更是關鍵，這包含完善的行政運作，以及優於同業的藝術表現與展演品質。同時，由於戲曲是以演員為核心的藝術，團隊是否擁有優秀人才，並能持續推出具有創意的作品，將是脫穎而出的重要條件。

主題二：預算與團隊財務規劃

主持人暨講者｜陳錦誠／表演藝術聯盟常務理事

講　者｜陳皓／加減乘會計事務所負責人

與    談｜鄭逸伸／TCS 台北室內合唱團企劃經理暨藝術建策小組

與    談｜莊菀萍／飛人集社劇團製作人

「預算與團隊財務規劃」這題由表演藝術聯盟常務理事陳錦誠開場，他將此題先拉到全球視野，提出：在連歐美國家都逐年調降文化預算的當口，台灣的文化預算反倒逐年提升（以文化部110至113年已編預算來看；114年後含前瞻計畫）。雖可能解釋為歐美在這一塊的基期本身就高，才有調降空間，但這項觀察仍顯示台灣仍努力為了藝文的體質健康做奮鬥，而關於藝文補助機制的健全與否，與如何永續進行，陳錦誠引用了幾位學者所言（包含Ernest van den Haag、Edward Banfield、Steven C. Dubin、John Pick）來重啟哲思。他們曾挑明：運用全民的納稅來補助中上流的精緻藝術並不公平，由政府插手藝術經濟領域也意味著引入過當的監管機制，以及，介入與決策的政府官僚並無法分辨藝術品質之優劣等問題。經過四、五十年，現今仍存相同疑慮，但若稍稍擱置理論，回到實務也可知，沒有任何國家是對於文化藝術事業完全不介入的，面對這個亙古Dilemma（兩難），國藝會的立場則是將機制守護在「協助、扶持，而不干預」的態度，來扶持團隊穩定往下走。再者，今年逢立院野大，引《財劃法》做中央預算之爭，文化部預算同樣受大幅度刪減，長年較不被外界重視的國內藝文補助一躍同為全國熱議話題；陳錦誠直白提醒，若了解到此事的重量，就必須謹記：媒體平台廣泛播送的政治語言、選舉語言的對象是大眾，一旦回復到藝文工作的專業身分上，我們仍然需要回到專業上來做溝通。他丟出三件資訊，請團隊焦點關注：

1、文化部所提出的「藝術金三角」。

2、藝術金三角中的「臺灣品牌團隊計畫」，除了整合部分國際交流資源，也刪除了「團隊應立案滿十年」的條件規定。

3、非營利身分穩固後，成立營利單位，不失為一條路徑；已有實際案例。有此打算的團隊，可比對藝術發展司（使命、目標）與文創司（盈利、價值分享）的獎助要點，找出差異。

不考慮公家補助，也有民間企業這一條路——「TT獎助所提供的扶持是年度補助重要資源之一，而非唯一。」不求快速擴大，找到「固定成本」與「變動成本」最適切的分配與連動，才能更穩固力量去迎擊大環境的資源重置；其餘無法立刻掌握的變化，則有待後續追蹤，藝文同業亦可關注表盟所釋出的公開訊息。

本場第二位講者為加減乘會計師事務所主理人陳皓，他曾多次擔任文策院加速器商業計畫書輔導顧問，今年也在台北市文化局設於松菸的免費資源「文創診療室」提供一對一創業諮詢，替文創工作者釋疑。他提到最常見於非營利組織（藝文團體）的狀況有兩種：

・不知道花了多少錢——演完才發現超支

・不知道會不會賠錢——決策缺乏依據

他指出「預算」是「預測＋策略」，透過這兩個動作掌握展演計畫的「完整性、正確性、預測性」，這個「算」才有意義。團隊可從收入面（Income）、成本面（Cost）、費用面（Expense）來切分專案資金，合併管銷研三個面向思考，製作一套適用於自身團隊的損益表格。這樣能夠提前算出專案的可能毛利（收入-成本，關乎產品競爭力）與淨利（毛利-費用，關乎團隊營運能力），再反推做成本與費用的設計，並至少預留總預算10至15%作風險緩衝，這是避免結果震盪過大的好方法。而「會計師能協助的遠超過報帳。」陳皓說，藝文團隊不妨盤點現階段所需要的財務協助，諸如檢視預算合理性、核銷流程、財務報表編製等等，都是會計事務所可以協助的範圍。透過這些項目的積極協作，藝文團隊也可能更快debug（偵錯），並找出與會計師溝通的語言。

台北室內合唱團（TCS）企劃經理暨藝術建策小組鄭逸伸分享，TCS成員有40人，並有八名專職行政、360位付費的合唱學苑團員，一年收支規模將近兩千萬左右。那TCS如何思考與安排財務預算？基礎工作可能與多數團隊無異：比對預算與決算書，分析然後優化。鄭逸伸分享，TCS 團隊有固定檢討預算的機制，團隊自我要求，需穩定維持90%上的達成率。

要做到這樣，除了透過營運歷史資料來掌握到哪一塊常是最龐大支出（以合唱團來舉例，是所有人員巡演的旅運成本），務必做細部管控；另一項技巧是去思考如何將固定成本轉換為變動成本。以TCS 30周年的特展為例，三週的展期，上百場次，參展觀眾超乎預期的踴躍，但光是一個月場租就高達百萬，補助額卻是零元。不過團隊評估，以營運立場跟核心精神，此展不可省去，因此鄭逸伸的做法是：回頭向場館方商討，找出互惠方案，達成協議免場租，這就是找到破口、將固定成本轉為變動。或，邀請國外音樂家來台時，勞動所得稅也高達20%，這時就得善用租稅優惠，一樣是將固定成本再轉為變動成本。就這樣抽絲剝繭，慢慢改善預算結構。

2004年成立的飛人集社劇團，專職人員僅三人，規模與TCS有巨大差異，單場觀眾人次常落在50至500之間，必要的支出常常趕不上票房收入，新製作往往一做就是賠錢。製作人莊菀萍說，劇團在近十年間發展出的最適策略，是謹慎分配新舊製作的比例，以舊作重演創造盈餘，新創作則必得拉長戰線，蓄積能量之餘也避免過度耗損，更用這樣的方式來確保品質。資金層面，莊菀萍大方分享，TT獎助約占劇團收入之20%，常態與地方補助30%、業務收入則占了40%，依實務判斷，她認為積極爭取更多民間企業贊助，也是相似規模的團隊，最可能的著力方向。

新冠疫情後，劇場的工資與製作成本齊漲，而政府機關的補助配比策略似乎轉變成「少一點，但至少人人都有」。因此以單團來看，就面臨了成本提高、收入降低，並且無法再往回走的現實情況，若要以提升票價來因應，在超過一千元就算是超級天花板的中小型劇場，要如何突破這個難題，大家或許都還在找方法。

主持人陳錦誠在本場次最後收束時明確表示，TT獎助在審核團隊申請時，會將各團的預算數字全數列出來做對照：規模相當的團隊相比、同類別藝術團隊相比，檢視場次數、場次單位成本以及整體財務架構——場次少的，資源有用精準嗎？人力安排看起來確實能支撐嗎？以上不僅僅是競爭型的獎助計畫審核時特別重視的指標，也是藝文團隊要各自健壯起來所必備的關鍵意識。